Door: Hélène

Grootste plannen over ingrijpende verhaalprojecten stoten regelmatig hun hoofd. Je presenteert als adviseur een fantastisch uitgedacht strategisch storytellingplan en je verlaat met het plan onder je arm de directiekamer weer. Zonder akkoord. Het commentaar? Te groot, te tijdrovend, te duur en bovendien te vaag. Want welke garantie geeft het door jou voorgestelde instrument ‘storytelling’ nu eigenlijk op klinkende resultaten? De aanpak is indirect en de opbrengsten slecht meetbaar. Zelfs met je zorgvuldig voorbereide opsomming van bewijzen en argumenten wat verhaalwerk kan opleveren heb je niet kunnen overtuigen.

Begin met een klein verhaalinitiatief

Soms is het slim om een kleine detour te maken. Klein beginnen en van daaruit stapje voor stapje verder. Wellicht is het zelfs verstandig om het woord storytelling helemaal niet te laten vallen. Dat klinkt misschien gek, maar zo werkt het wel. Dat merken wij ook vaak als we een adviseur van een organisatie helpen bij een voorstel voor een verhaalinitiatief. Eigenlijk moet het werken met verhalen de kans krijgen om zichzelf te bewijzen. Maar ja, je moet toch eerst een klap op dat plan hebben…

Verhalen die goede voorbeelden overbrengen

Laatst kwam ik een leerzaam blog tegen van key note spreker, human capital consultant en auteur Karin Hurt van het Amerikaanse bedrijf Lets grow leaders. Dat voorbeeld deel ik graag met jullie.

Fusie frustreert leiderschapsprogramma

Karin vertelt in haar blog dat ze jaren geleden op de HR-afdeling van een organisatie werkte. Al ruim een jaar was ze samen met een collega bezig om een programma op te zetten rond het ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden en -competenties. Haar van a tot z zorgvuldig opgebouwde en getimede traject kwam echter van het ene moment op het andere stil te staan. Een fusie met een ander bedrijf werd aangekondigd. “Alles veranderde. De organisatiestructuur, prioriteiten en ook de overwegingen om budget te besteden aan competentieontwikkeling.”

Ervaringsverhalen laten het goede voorbeeld zien

Maar leiderschap was nu meer dan ooit nodig . In extreem korte tijd moesten ze een nieuwe aanpak bedenken die collega’s zou helpen om de organisatie door de woelige ontwikkelingen heen te loodsen. De leiders die nog nooit zo’n traject hadden meegemaakt, hadden per direct behoefte aan houvast en richting. “We besloten dat we vooral een manier moesten vinden om ‘leadership mindset’ over te brengen. De beste leiders die we aan de frontlinie zagen acteren, hadden duidelijk al lidtekenweefsel van eerdere ervaringen, samen met andere leiderschapscompetenties. Hoe konden we de lessen uit die ervaringen versneld overbrengen op anderen? Zonder kosten? Ons antwoord was storytelling. Zonder onze intenties aan te kondigen (behalve misschien gefluisterd aan onze bazen), creëerden we een serie strategische workshops storytelling die waren gericht op verschillende niveaus in de organisatie.”

Strategische verhaalinitiatieven door de organisatie heen

In die workshops vroegen Karin en haar collega de deelnemers om te reflecteren op hun eigen waarden, prioriteiten en achtergrond en om een persoonlijk verhaal te identificeren dat aansloot op hun eigen stijl en aanpak in leiderschap. Die verhalen werden vervolgens met het team gedeeld en samen zochten ze naar de overkoepelende thema’s in die verhalen. Daaruit kwamen normen voor dat team (en de organisatie) naar boven. Alle deelnemers kregen vervolgens de opdracht om in hun eigen plannen momenten op te nemen om strategische verhalen te delen. Die ideeën verzamelden ze en legden ze voor aan met de senior leidinggevenden die het meest open stonden voor het gebruik van verhalen. Of die zelf eigenlijk al jaren strategische verhalen vertelden. Er volgde groen licht voor hun strategische storytellingplan.

Gedeelde ervaringen geven handelingsperspectief

Ze organiseerden van alles. Van grote bijeenkomsten met storytellingkringen voor leidinggevenden tot intieme teambuildingsessies voor hen en hun medewerkers. Hoe kwetsbaarder een leider durfde te zijn, hoe groter het leereffect voor anderen bleek te zijn. De gedeelde ervaringen brachten handelingsperspectief én daadkracht. Cruciaal in die tijd van ingrijpende veranderingen.

Stimuleer verhaalinitiatieven door ambassadeurs

Uit het verhaal van Karin komen vergelijkbare lessen naar voren als die ik jaren geleden opdeed toen ik bij het ministerie waar ik toen werkte aan de slag ging met de introductie van storytelling. De doelen waren daar meer gericht op imago- en reputatievraagstukken, maar de stap-voor-stap opbouw van verhaalinitiatieven was hetzelfde. Kleine verhaalvonkjes starten een vuur dat zich gestaag verspreidt. Hoe slimmer je mensen in je organisatie betrekt die het gebruik van verhalen toejuichen, hoe meer vruchtbare initiatieven zij zelf en samen met jou door de organisatie heen kunnen opstarten.

[ Lees hier het hele blog en Karin Hurt ]

 

Strategisch storytellingmodel

Op basis van die ervaringen ontwikkelde InsideStory het Strategisch storytellingmodel, dat nu de basis voor ons werkt vormt.  Wil je hulp in de praktijk met het ontwikkelen van verhaalinitiatieven die jou helpen om je doelen te bereiken? Neem contact op.